sobre recursos humanos parte cinco

Recursos humanos parte 5

Crítica escrita por:rodrifinanceiro
continuaçao da parte 4

Assim sendo, o design de uma organização afectará a capacidade de os gestores coordenarem e controlarem as actividades dos colaboradores no sentido de aumentar o desempenho organizacional, podendo supor-se (no sentido de diferente proposta de entendimento) algo que parte de pressupostos diferentes:
- Em lugar de um controlo distribuído diferenciadamente pressupõe-se um controlo distribuído de forma igualitária. Assim sendo, todos na organização deverão sentir o controlo como procedimento racional e não como penalização que afectaria mais uns do que outros.
- Ao invés de as pessoas imporem controlos, estes deverão ser impostos pelas ideias, isto é, os indivíduos não deveriam sentir que o controlo é o resultado do domínio de alguns sobre outros, mas o reconhecimento de que os procedimentos devem emanar de ideias por todos compreendidas (e reconhecidas) como essenciais ao funcionamento racional da organização.
- Em lugar de exercer o controlo sobre as actividades, pressupõem-se as ideias como sendo objecto de controlo, isto é, bem mais importante e interessante do que controlar a actividade concreta de cada um, será mais vantajoso para a organização tentar compreender as razões e motivações subjacentes aos modos como cada um desenvolve a respectiva actividade, tornando mais profícuas as acções visando a melhoria contínua dos desempenhos individuais.
- À ideia de eficácia associada à raridade das crises e ineficiências, pressupõe-se a eficácia associada à multiplicidade de crises e de ineficiências, dito de outra forma, em lugar dos procedimentos visando a "perfeição" organizacional, como se os disfuncionamentos não fizessem parte da sua natureza intrínseca (com todas as consequências que tais procedimentos acarretam nas relações entre os actores organizacionais), importará reconhecer o disfuncionamento (e o erro)
como inerente à própria organização, impondo-se medidas correctivas e não atitudes persecutórias, que, com frequência, se traduzem na mera perseguição e sanção sobre os indivíduos.
- Em lugar de se considerar que um design organizacional adequado será aquele que reduz a ineficácia, considera-se que o design organizacional adequado deverá explorar as crises e a ineficácia, logo, importa reconhecer que uma arquitectura que albergue a perfeição não é mais do que uma quimera, impondo-se um entendimento segundo o qual, e para usar a metáfora da arquitectura, a organização é uma arquitectura inacabada e assente num constante ajustamento.
Portanto, o contributo de Weick remete-nos para o reforço de um entendimento da organização não tanto como algo que resulta de uma concepção apriorística formatada por uma arquitectura planeada e previsível, mas como algo que emerge em resultado e consequência dos actos dos indivíduos em interacção, logo, a organização em constante auto-produção.

Conclusão

De tudo quanto foi dito – bastante aquém da riqueza dos inúmeros contributos sobre as organizações - não deve nascer a ideia de que as organizações serão tantas nas respectivas configurações conceptuais, quantos os entendimentos, abordagens e teorias existentes, mas sim, compreender que as concepções mentais dos indivíduos podem influenciar os seus actos, muitas vezes à revelia dos objectivos pretendidos.
Sem que se pretenda uma postura redutora sobre a questão organizacional, é um facto que apesar de alguns contributos enfatizarem a importância das tarefas, outros, a da estrutura, outros, a da tecnologia, outros, ainda, a das
pessoas e, mais recentemente, a da envolvente, as organizações tendem a posicionar-se em torno de duas grandes perspectivas: Uma perspectiva tecnocêntrica e uma perspectiva antropocêntrica.
Dito de outro modo, no primeiro caso, uma tendência para subordinar os procedimentos às exigências da tecnologia, relegando para um plano secundário o factor humano, de acordo com um entendimento de matriz burocrática e mecanicista sobre a organização. No segundo caso, atribuindo uma importância nuclear ao factor humano, subordinando às características e exigências deste os restantes procedimentos, de acordo com um entendimento flexível e orgânico sobre a organização.
Dir-se-á que as duas perspectivas enunciadas serão decorrentes das características e tipos de negócios e actividades a que se dediquem as organizações, o que será parcialmente verdadeiro. Mas as perspectivas referidas também decorrem de opções no âmbito da gestão, nomeadamente das estratégias que se entendam em maior conformidade com o que se defina como critérios de eficácia de eficiência de uma dada organização.
Dir-se-á, ainda, que as diferentes perspectivas não se excluem, logo, não sendo incompatíveis, possibilitarão uma gestão que satisfaça as premissas de ambas. Esta já será uma afirmação discutível, mas é uma matéria para reflexão, nomeadamente sobre os limites e possibilidades de compatibilizar lógicas e dinâmicas nas estruturas e processos organizacionais que são divergentes, senão mesmo antagónicas.
Apresenta-se em seguida um quadro síntese das características das perspectivas referidas.

Após a reflexão acima efectuada e retomando o conteúdo temático, impõe-se a referência à Teoria Contingencial, sob a qual se efectuaram e efectuam diversas abordagens. Trata-se de uma teoria mais actual, pelo reconhecimento da importância que a envolvente das organizações assume no desempenho
destas, embora já a perspectiva sistémica tivesse realçado o papel da envolvente, nomeadamente com o conceito de sistema aberto.
Essencialmente, as abordagens contingenciais salientam a necessidade de as organizações equacionarem a respectiva gestão em função das características e exigências da envolvente, em particular no que respeita às variáveis desta que revelam maiores afinidades com o negócio e com a actividade que se processam, constituindo o que se poderá designar por envolvente pertinente, ainda que outras dimensões – a envolvente genérica – também devam ser tidas em conta. Portanto, será na envolvente que se encontra o centro de gravidade que condiciona, determina e que é a razão de ser da actividade organizacional.
Recursos humanos parte 5 Originalmente publicado no Shvoong: http://pt.shvoong.com/business-management/human-resources/2022835-recursos-humanos-parte/

Recursos humanos parte 6

Crítica escrita por:rodrifinanceiro
continuação da parte 5

Acerca deste último aspecto, a influência das culturas nacionais, salienta-se a importância dos trabalhos de Geert Hofstede, que assinalam as dimensões da cultura nacional a ter em conta pela gestão, sob pena de poderem ter um desempenho agravado. Entre as várias dimensões da cultura nacional referidas pelo autor, salientam-se, sinteticamente, as seguintes:
- Distância hierárquica
Grau em que a sociedade aceita a desigualdade de poder no seu seio.
- Individualismo vs. colectivismo

Predominância na sociedade de valores associados aos interesses individuais, por oposição aos interesses grupais; favorecimento dos valores inerentes à liberdade individual em detrimento dos valores igualitários; reconhecimento da importância do indivíduo em função das suas competências específicas, mais do que pela importância decorrente de pertencer a um determinado grupo; primado da tarefa sobre a relação, ao invés da relação sobre a tarefa, etc.
- Masculinidade vs. feminilidade
Predomínio dos valores associados ao sucesso do desempenho individual em detrimento de posturas solidárias; luta pela remuneração mais elevada e pelo reconhecimento do mérito, mais importantes que o bem-estar e a cooperação; a importância do desafio e do risco como estímulo, por oposição à segurança, etc.
- Controlo da incerteza
Grau em que a sociedade exige, ou necessita, de controlar a incerteza, na medida em que esta, sendo inevitável, constitui uma ameaça. Uma sociedade com elevado controlo da incerteza significa que convive mal com a diferença, com o improviso, com o informal, exigindo a normatividade nos procedimentos.
As referências a Hofstede surgiram naturalmente no contexto da alusão à importância das culturas nacionais salientadas pelas abordagens contingenciais, mas estas encontram, também, noutros factores justificações importantes para a sua pertinência. É o caso das profundas alterações que se produzem em três factores particularmente críticos da envolvente: no mercado, na tecnologia e nas pessoas.

No mercado que, de indiferenciado nos seus primórdios, passou, ao longo do séc. XX, por fases de crescente segmentação, até chegar à noção de segmento que se confunde com a de indivíduo, isto é, como acontece já nalguns sectores, cada um de nós será um potencial segmento de mercado.
Na tecnologia que, apesar de ter conhecido mudanças profundas e originado crises sociais graves, possibilitou processos de adaptação que permitiram o avanço da Sociedade Industrial, ao contrário do que se passa nos dias de hoje em que os tempos de adaptação coincidem com novas alterações, exigindo novos esforços de adaptação, nem sempre bem sucedidos.
Finalmente, as pessoas são um importante factor de perturbação pela forma como reagem a uma envolvente caracterizada pela complexidade e ambiguidade, ao procederem, optarem e decidirem de forma não menos complexa e ambígua, em função dos diferentes, e por vezes antagónicos, papéis que desenvolvem, seja enquanto vítimas de lógicas sociais e económicas, entre outras, que comprovadamente afectam a autonomia e a capacidade de intervenção crescentemente reivindicadas pelos sujeitos, seja, ainda, enquanto actores com responsabilidades directas e indirectas em processos que animam e desenvolvem tais lógicas e potenciam os efeitos perversos das mesmas.
As afirmações até aqui feitas dizem respeito, não só às organizações de tipo empresarial, isto é, que visam explicitamente o lucro como condição da sua sustentabilidade e até razão de ser – embora neste último aspecto muito haverá por esclarecer, até porque o lucro como única e exclusiva razão de ser poderá afectar a sustentabilidade – mas, também, às organizações que não subordinam a respectiva existência à mera obtenção de lucro, as organizações sem fins lucrativos – apesar de não poderem desdenhar o lucro ou outras
mais-valias que lhes permitam obter receitas acima das respectivas despesas, sob pena de comprometerem a respectiva actividade e os fins para os quais foram criadas. Umas e outras são objecto das ciências da gestão, no pressuposto de que em todas se verificam fenómenos análogos, seja nos comportamentos individuais, seja nas exigências decorrentes da gestão das respectivas dimensões.

Bibliografia
Bertrand, Yves e Guillemet, Patirck, Organizações: Uma Abordagem
Sistémica, Lisboa, Ed. Inst. Piaget, 1994
Brunsson, Nils, A Organização Hipócrita, Porto, Ed. Asa, 2002
Clegg, Stewart R. As Organizações Modernas, Oeiras, Ed. Celta, 1998
Crozier, Michel, A Empresa À Escuta, Lisboa, Ed. Inst. Piaget, 2000
Fragata, José e Martins, Luís, O Erro Em Medicina, Coimbra, Ed. Almedina,
2004
Hofstede, Geert, Culturas e Organizações – compreender a nossa
programação mental, Lisboa, Ed. Sílabo, 1991
Morgan, Gareth, Imagens da Organização, S. Paulo, Ed. Atlas, 1997
Pereira, Orlindo Gouveia, Fundamentos de Comportamento Organizacional,
Lisboa, Fund. Calouste Gulbenkian, 2004
Weick, Karl E. Sensemaking in Organizations, USA, Ed.Sage Publications,
1995
Recursos humanos parte 6 Originalmente publicado no Shvoong: http://pt.shvoong.com/business-management/human-resources/2022836-recursos-humanos-parte/

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