sobre recursos humanos parte III

Recursos humanos parte 3

Crítica escrita por:rodrifinanceiro
Continuação da parte 2

Partindo de tais pressupostos, este autor chama a atenção para o facto de que a tomada de decisão, enquanto processo de análise e escolha entre várias alternativas possíveis sobre a acção a desenvolver, assenta em seis factores:
1. Quem toma a decisão.
2. Objectivos que se pretendem alcançar com a decisão.
3. Critérios subjacentes à tomada de decisão.
4. Estratégia(s) subjacente(s) à escolha do desenvolvimento da acção e aos recursos disponíveis para a respectiva concretização.
5. Contexto envolvente de quem toma a decisão.
6. Resultado(s) da estratégia(s) seguida(s).

Assinala o mesmo autor, igualmente, que um processo de decisão se implementa em etapas, tais como:
1. Percepção da envolvente do problema a resolver.
2. Análise e definição do problema.
3. Definição dos objectivos.
4. Levantamento das alternativas.
5. Selecção das alternativas.
6. Avaliação e comparação das alternativas.
7. Escolha e implementação da alternativa considerada mais favorável.

Embora reconhecendo a pretensão de rigor associada à racionalidade, conforme se verifica pelos aspectos acima referidos, com que os indivíduos tentam implementar as suas actividades organizacionais, H. Simon destaca, por outro lado, a incapacidade dos indivíduos para equacionarem toda a informação necessária a uma absoluta racionalidade de suporte à decisão,
dado que esta se baseia num entendimento parcial da situação (conceito de racionalidade limitada). Destaca ainda, que não existem decisões perfeitas, uma vez que as opções decorrem de alternativas diversas e são aferidas em função dos resultados obtidos, numa óptica de eficiência (melhores resultados com menores recursos).
Um adequado entendimento das organizações nos dias de hoje é seguramente tributário do contributo da Teoria dos Sistemas. A Teoria dos Sistemas constituiu-se e desenvolveu-se como uma resposta à visão atomística de um paradigma científico que pretendia explicar e compreender fenómenos naturais e sociais, a partir das propriedades e leis específicas das diferentes partes que os constituem. A aplicação das premissas teóricas da teoria geral dos sistemas às ciências sociais, e mais concretamente à teoria das organizações, permite concluir que o seu campo de observação e análise engloba vários domínios:

- As organizações são constituídas por sistemas dentro de sistemas, isto é, são constituídas por indivíduos inseridos em grupos, sendo estes subsistemas das organizações.

- As organizações e as sociedades em que se inserem são subsistemas do sistema social global, logo, susceptíveis de se constituírem em objecto de conhecimento científico em três dimensões (ou níveis de análise): subsistema, sistema e supra-sistema.

- As organizações no seu funcionamento interno ou na interacção com a envolvente tendem para o crescimento, a diferenciação e a competição.

O modelo teórico sistémico para a compreensão das organizações é o de um sistema de energia input-output, no qual o retorno de energia do output reactiva o sistema. Por outro lado, as organizações sociais constituem sistemas abertos,
porque o input de energias e a conversão do produto em novo input de energias consiste numa troca contínua entre a organização e o seu meio ambiente.
Resulta também destes contributos, a compreensão de que os sistemas sociais inerentes às organizações possuem cultura, valores, estruturas, normas, regras e papéis com características específicas, sendo de salientar que tais papéis, normas e valores são cruciais, porque:
- Descrevem as formas particulares de comportamento humano que se encontram associadas ao desempenho de determinadas tarefas.

- As normas constituem as expectativas genéricas de todo o sistema relativamente ao cumprimento de papéis pelos seus membros.

- Os valores exprimem as aspirações ideológicas dos indivíduos e grupos que interagem no seio do sistema.

As organizações, enquanto sistemas sociais resultantes da criação humana, necessitam de planeamento.
Este facto resulta da compreensão de que as organizações, enquanto sistemas, apresentam uma acentuada variabilidade estrutural e funcional, pelo que se tornam necessários factores e/ou forças de controlo e de coordenação para reduzir a variabilidade do comportamento humano. Neste domínio, o planeamento tem uma importância fulcral.
Sem os contributos da teoria dos sistemas não haveria uma compreensão sistémica da organização, nem se desenvolveria a importante abordagem que é a Teoria Sócio-Técnica.
A Teoria Sócio-Técnica assenta nas seguintes premissas básicas:

- As organizações são sistemas abertos constituídos por dois subsistemas fundamentais: o subsistema técnico e o subsistema social.

- O sistema técnico consiste no domínio onde se manifestam as exigências próprias das tarefas que são executadas em cada organização, quer ao nível das competências, quer ao nível dos conhecimentos exigidos pelo tipo de equipamento utilizado, características das matérias-primas e das instalações físicas.

- O sistema social é constituído pelas pessoas e respectivas interacções.

- O sistema técnico e o sistema social são mutuamente dependentes e influenciam-se reciprocamente, isto é, a natureza das tarefas influencia a forma de dispor e organizar as pessoas, e as características psicossociais determinam cada posto de trabalho.

Segundo alguns autores, será com a Teoria Sócio-Técnica que se criam condições para uma ruptura com a as abordagens clássicas, nomeadamente pelo facto de o factor humano ser reconhecido, não apenas como importante no contexto organizacional, mas sobretudo por ser reconhecido como um dos sub-sistema autónomos em que assenta a organização.

Deve também ser feita uma referência relativamente aos contributos de autores como Peter Drücker, denominados como neo-clássicos – Escola Neo-Clássica - que assinalam não ter particular relevância o modelo teórico em que as organizações se inserem - embora reconhecendo a mais-valia que as diferentes abordagens trouxeram à compreensão do fenómeno organizacional - mas se cumprem pressupostos de eficácia e de eficiência, isto é, se satisfazem os respectivos objectivos em termos de resultados alcançados e se cumprem satisfatoriamente o rácio de custos/benefícios.
Recursos humanos parte 3 Originalmente publicado no Shvoong: http://pt.shvoong.com/business-management/human-resources/2022823-recursos-humanos-parte/

Recursos humanos parte 4

Crítica escrita por:rodrifinanceiro
continuação da parte 3
         
As organizações como palco único de diferentes peças (entendimentos) ou a mesma peça (entendimento) em diferentes palcos?

Neste ponto das presentes notas recorre-se à metáfora do teatro como forma de salientar que em qualquer organização subsistem diferentes entendimentos sobre a mesma e diferentes percepções sobre o significado dos objectivos considerados comuns. Na sequência de P. Drücker, a questão da eficácia e da eficiência na gestão das organizações levanta algumas questões de particular importância para a GRH.
O grande desafio da gestão das organizações será o de compatibilizar duas tendências que possuem lógicas divergentes: uma, a da eficácia, que aponta claramente para resultados que são, em última instância, avaliados pela envolvente organizacional, questionando a organização pelo cumprimento dos seus objectivos e, outra, a da eficiência, que aponta para a gestão dos meios necessários ao alcance dos resultados, ou seja, se estes assentam numa adequada gestão do rácio entre custos e benefícios em ordem a possibilitar a sustentabilidade e fiabilidade dos resultados alcançados.
A procura de compatibilização entre duas lógicas potencialmente divergentes como são as da eficácia e da eficiência constitui um desafio para os gestores, desafio de dificuldades acrescidas pela existência de duas outras lógicas divergentes que transversalizam as organizações, como é o caso da divergência entre a tecnologia e a mão-de-obra. Em termos figurativos, será como se constituíssem dois eixos de forças contraditórias que se entrecruzam, conforme se representa de seguida:

As dinâmicas geradas pelas lógicas acima referidas podem gerar diferentes posicionamentos entre os diversos actores – para usar uma metáfora teatral – em cena, no palco da organização. Por outras palavras, embora a organização seja uma só e mesmo que os diferentes actores intervenientes se assumam em torno de objectivos comuns, podem possuir diferentes perspectivas acerca dos mesmos objectivos.
A perspectiva orientada para os interesses e direitos dos trabalhadores tende a divergir da dos responsáveis pela gestão, com quem mantém relações de competição (ambos defendem interesses considerados específicos e não necessariamente coincidentes, trabalhadores vs. organização), tal como as perspectivas decorrentes das influências estatais (que se materializam, por exemplo, na legislação que tem de ser acatada) tendem a divergir das perspectivas dos dirigentes organizacionais, uma vez que aqueles procuram estabelecer um controlo a vários níveis sobre a vida organizacional, enquanto que os últimos orientam muito do seu esforço para influenciar as variáveis macro-económicas.
Certamente que o contexto organizacional também propicia o desenvolvimento de relações de cooperação. Estas serão facilitadas, por exemplo, quando as perspectivas de natureza sindical procuram consensos
com as perspectivas estatais em torno da problemática do emprego e, igualmente, quando a perspectiva sindical procura consensos com as perspectivas dos dirigentes. Também os dirigentes e os responsáveis pela gestão procuram consensos, note-se que nem sempre fáceis, apesar de uma aparente proximidade e cumplicidade, quer em termos dos resultados a alcançar (eficácia), quer nos meios utilizados (eficiência).
É importante realçar que as diferentes perspectivas que se acolhem nos vários quadrantes representados na figura anterior e descritas acima, podem não corresponder a actores necessariamente diferentes (depende das organizações), isto é, decorrendo das funções desempenhadas, uma mesma pessoa pode ser forçada a decisões que emanem de perspectivas, ou interesses, conjunturalmente diferentes e contraditórios.
À luz do que vem sendo dito, poderá ser interessante olhar as lógicas referidas no contexto das actuais perturbações que afectam a gestão das organizações. Seguindo o mesmo modelo, podem ser melhor compreendidos alguns fenómenos actuais:
- os dirigentes com responsabilidades mais directas na gestão, aqueles que respondem sobretudo pela gestão dos recursos disponíveis, tendem a procurar ganhos externalizando custos, nomeadamente através do recurso à sub-contratação;
- os dirigentes mais próximos do vértice estratégico das organizações, aqueles que mais directamente respondem pelos resultados, seja perante a respectiva tutela, seja perante os organismos reguladores, seja, ainda perante contribuintes ou investidores, dependem de avaliações à sua
actividade segundo critérios cada vez menos controláveis, porque definidos num espaço e tempo cada vez mais global;
- o estado, que explicita a sua perspectiva através da legislação, debate-se com as pressões crescentes decorrentes de compromissos internacionais assumidos no âmbito de espaços económicos e políticos onde o país se integra, que obrigam à uniformização de normas e procedimentos e que avaliam os resultados obtidos, com pesadas penalizações pecuniárias e políticas quando aqueles não são alcançados, nem sempre podendo satisfazer as pressões ao nível interno, mais próximas e visíveis e com possíveis consequências num horizonte temporal mais curto;
- finalmente, as perspectivas mais próximas dos interesses e direitos dos trabalhadores vêem-se confrontadas com a precarização dos vínculos laborais, a degradação de direitos julgados como adquiridos, enfim, com inúmeros factos e situações que reduzem e estreitam a sua margem de manobra e influência sobre as políticas respeitantes ao domínio do trabalho e das condições laborais.
Relembra-se que as considerações acima feitas significam que os diferentes posicionamentos dos actores no contexto organizacional podem induzir diferentes avaliações de uma mesma realidade, a realidade organizacional. Aliás, mais recentemente, e esta matéria de certo modo também se enquadra na problematização do conceito de organização, não serão de ignorar os contributos de Karl Weick segundo o qual "a configuração que uma organização toma (Design Organizacional) é o que as pessoas acreditam que a organização é, e o que as pessoas acreditam que a organização é, constitui a base para o que as pessoas fazem, e o que as pessoas fazem nas organizações é, com efeito, o design da organização".
Recursos humanos parte 4 Originalmente publicado no Shvoong: http://pt.shvoong.com/business-management/human-resources/2022829-recursos-humanos-parte/

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